1.3. Creativiteit en efficiëntie

SD29: De VRT ontwikkelt een duidelijk HR beleid, waarin het respect voor en de opleiding en ontwikkeling van de medewerkers en een talentbeleid om creatief talent aan te trekken, in te zetten, te ontwikkelen en te behouden, centraal staan. 

OD29.1: HR schrijft jaarlijks een plan voor een geïntegreerd personeelsbeleid uit. Dat plan bevat onder meer :

• de bedrijfscultuur in functie van de doelstellingen;

• het competentiemanagement;

• opleiding en ontwikkeling van de medewerkers in het kader van het talentbeleid;

• de interne mobiliteit;

• functioneringsgesprekken en evaluaties;

• transparant en adequaat verloningsbeleid;

• functieclassificatiesysteem.

OD29.2.: HR werkt in dit jaarlijks plan maatregelen uit die de veelzijdigheid en de creativiteit van de medewerkers stimuleren door onder meer opleiding, coaching, interne mobiliteit, loopbaanbegeleiding en leerstoelen en ook voor leidinggevenden in een aangepaste opleiding te voorzien.

OD 29.3: HR zorgt samen met het management voor een goede successieplanning van sleutelfiguren in het management en bij de experten. HR zorgt er voor dat de resultaten jaarlijks geactualiseerd worden.

OD 29.4: HR werkt met een transparant en adequaat  loonbeleid dat toelaat om talentvolle medewerkers aan te trekken en te laten groeien, rekening houdend met de aangekondigde schaarste op de arbeidsmarkt en met de budgettaire ruimte.

Om deze maatstaf te behalen, dient de VRT:

1. jaarlijks een plan voor een geïntegreerd personeelsbeleid uit te schrijven;
2. in dit plan maatregelen uit te werken die de veelzijdigheid en de creativiteit van de medewerkers stimuleren door onder meer opleiding, coaching, interne mobiliteit, loopbaanbegeleiding en leerstoelen en ook voor leidinggevenden in een aangepaste opleiding te voorzien;
3. een goede successieplanning van sleutelfiguren in het management en bij de experten te voorzien;
4. met een transparant en adequaat  loonbeleid te werken dat toelaat om talentvolle medewerkers aan te trekken en te laten groeien, rekening houdend met de aangekondigde schaarste op de arbeidsmarkt en met de budgettaire ruimte. 

1.       Jaarlijks HR-beleidsplan

De jaarlijkse HR-doelstellingen werden in 2015 in een HR-Plan opgenomen. Dat laat een gestructureerde uitvoering van het HR-beleid toe rond de door de verschillende diensten en directies geformuleerde prioriteiten.

Het HR-Plan was een houvast voor de HR-medewerkers die de eerste lijn vormen met de diverse afdelingen,  die in deze de essentiële schakel vormden voor de uitvoering van het HR-beleid in de VRT. Het bewaakte dat de HR-partners altijd het goede evenwicht behielden tussen het realiseren van strategische doelstellingen en het verzekeren van de dagelijkse operationele werking. Tevens bakende het HR plan de voornaamste prioriteiten af van de verschillende expertisecentra.

Het HR-plan van 2015 legde de klemtoon op verschillende HR-thema’s.

• Bedrijfscultuur: de VRT streefde naar een cultuurverandering op diverse vlakken:

• De professionalisering van de bedrijfsprocessen en de aandacht voor de budgettaire consequenties van nieuwe initiatieven.
• Het versterken van de competenties van leidinggevenden op het vlak van het ontwikkelen en het motiveren van medewerkers en overbrengen van een visie.
• Het ontwikkelen van een participatieve bedrijfscultuur.
• Het openlijk bespreken en opvolgen van de problemen die de medewerkers ervaren in hun dagelijks functioneren.
• Digitale omslag
• De VRT streefde naar de introductie van digitale toepassingen om de taken van de medewerkers efficiënt te ondersteunen. Zo werd onder meer gewerkt aan het Office 360°-project waarbij medewerkers en teams op een efficiënte manier online kunnen samenwerken (op een project- of teamsite) en aan de vernieuwing van het intranet.
• HR zelf zette ook in op het verder digitaliseren van administratieve processen en het uitrollen van een digitaal leerplatform Lynda.com.
• De VRT-afdeling “Het Digitale Productie-Centrum” organiseerde demonstraties, workshops en informatiesessies over digitale onderwerpen

• Het mobiliteitsbeleid
• De regeling over het woon- werkverkeer en de bedrijfswagens werd herzien. Het nieuwe reglement legt meer klemtonen op maatschappelijk en ecologisch verantwoord handelen bij het gebruik van wagens. Het voorziet daarvoor financiële stimuli. Het nieuwe mobilteitskader gaat in de loop van 2016 van kracht.
• Een nieuwe richtlijn over veilig en verantwoord rijden met lichte bestelwagens en vrachtwagens.

2.       Talentontwikkeling

Verschillende initiatieven werden genomen voor het versterken van de leiderschapsvaardigheden in de VRT. Zo is er opnieuw een ontwikkeltraject gestart voor leidinggevenden, waar 48 collega’s op intekenden. Hierbij doorlopen ze een Circumplex Leadership Scan 360°, naar aanleiding van het beleid dat in 2014 werd goedgekeurd, aangevuld met een opleidingstraject van 4 dagen.

De VRT zette ook dit jaar in op coaching in de ontwikkelingsaanpak voor leidinggevenden. Naast het werken met externe coaches en het netwerk van interne coaches van de Vlaamse Gemeenschap, werd uitbreiding gevonden bij een aantal coaches gespecialiseerd in stress en burn-out preventie.  

Stemcoaching, presentatiecoaching en interviewtechnieken zijn typische vaktechnische vaardigheden waarvoor de eigen HR-teams en de interne experten in 2015 opleidings- en coachingsprogramma’s organiseerden.

De creativiteit van medewerkers werd nog op diverse manieren gestimuleerd, zoals met informatiesessies (bijvoorbeeld over muziek), een Diversiteitsdag, een interne radioblog (Wildradio-blog, waar radiomakers ideeën en voorbeelden met elkaar konden uitwisselen).

De VRT moderniseert en professionaliseert de aanpak van talentontwikkeling. Zo is er afgelopen jaar een overeenkomst gesloten met Lynda.com, een video-tutorial-platform dat uitermate geschikt is voor persoonlijke ontwikkeling, zeker in de audiovisuele sector. Daarnaast vindt men er ook een heel breed aanbod aan opleidingen rond computertoepassingen. Op deze manier kunnen onze medewerkers leren waar en wanneer ze dat willen.

In het kader van de digitalisering werden ook een aantal initiatieven genomen. Zo werd ingezet op filmen met iPhone, monteren, kennis van sociale media, schrijven voor het web en research doen via sociale netwerk platformen.

Organisatieontwikkeling

Binnen HR werd een zogenaamd mobiliteitscentrum opgericht dat alle interne personeelsverschuivingen coördineert en opvolgt. In functie van de nieuwe uitdagingen voor de VRT en de uitvoering van de nieuwe beheersovereenkomst is het in kaart brengen en ontwikkelen van interne competenties zeer kritisch voor de toekomst. Het mobiliteitscentrum wordt gecoördineerd door de dienst Aanwervingen zodat interne en externe personeelsbewegingen op een coherente manier worden opgevolgd.

Werving en selectie

Om in de toekomst de openbare opdracht goed te kunnen vervullen, moet de VRT naast haar radio- en televisieaanbod een volwaardig digitaal aanbod kunnen aanbieden. Daarvoor is het belangrijk dat de VRT voldoende digitaal talent kan aanwerven. VRT Jobs (de afdeling die instaat voor de aanwervingen bij de VRT) zette in 2015 verschillende acties verder die deze doelstelling helpen waarmaken. De omroep was bijvoorbeeld aanwezig op de sociale media als Facebook, Twitter en LinkedIn met informatie over vacatures en een blik achter de schermen.

Naast de bestaande initiatieven zette de VRT het leerplatform Lynda.com in. Het opleidingsaanbod werd versterkt via workshops om de digitale competenties van medewerkers te verhogen.

3.       Successieplanning

Het successiebeleid voor sleutelfiguren en voor experten werd voortgezet. In de toekomst wordt dit mogelijk meer geïntegreerd met het mobiliteitscentrum en het aanwervingsbeleid.

4.       Transparant en adequaat loonbeleid

Het geheel van tijdelijke en variabele vergoedingen werd in kaart gebracht en gestroomlijnd. Deze worden in 2016 verder vereenvoudigd en in het nieuwe loonbeleid geïntegreerd. 

CONCLUSIE: De VRT blijkt deze doelstelling behaald te hebben. 

SD30: Het HR-beleid is duurzaam en sociaal.

OD 30.1: Het HR-beleid draagt bij tot een positief sociaal klimaat in de VRT onder meer door de organisatie van structureel sociaal overleg.

OD 30.2: Het HR-beleid actualiseert jaarlijks het beleid rond telewerken, deeltijds werken en loopbaanonderbreking. 

Om deze maatstaf te behalen, dient de VRT:

1. een HR-beleid te hebben dat bijdraagt tot een positief sociaal klimaat in de VRT onder meer door de organisatie van structureel sociaal overleg;
2. jaarlijks het beleid rond telewerken, deeltijds werken en loopbaanonderbreking te actualiseren. 

1.       HR-beleid dat bijdraagt tot positief sociaal klimaat

Op het sociaal overleg kwamen in 2015 onder meer volgende onderwerpen aan bod:

In het voorjaar kreeg het Besparingsplan 2015 vorm (als gevolg van de dotatievermindering). De personeelsdoelstellingen uit dat plan (maatregelen om de personeelskosten te verlagen en sociale maatregelen voor de begeleiding van de personeelsvermindering) werden 

• gerealiseerd. De sociale partners maakten ook afspraken over duurzame tewerkstelling, onder andere over de types van arbeidscontracten, de interne mobiliteit en het aantrekken van personen met een digitaal profiel. 

  • Na de zomer stond het transformatieplan en de voorbereiding van de Beheersovereenkomst 2016- 2020 op de agenda van het sociaal overleg. Directie en vakbonden bespraken de rol van de openbare omroep, de missie en toekomstvisie van de VRT, de diverse objectieven van de nieuwe beheersovereenkomst en de gevolgen van de toekomstige dotatieverminderingen.
  • Zowel de (decretale) pensioenreglementering van de statutaire medewerkers als het pensioenreglement van de contractuele medewerkers werd geanalyseerd en beter op mekaar afgestemd via de geëigende bestuurs- en overlegorganen. Het nieuwe aanvullende pensioenreglement voor contractuele medewerkers werd eind 2015 door het Sectorcomité XVIII van de Vlaamse Gemeenschap en door de Raad van Bestuur van de VRT goedgekeurd. Daardoor is de rechtszekerheid en de duidelijkheid van de pensioenbepalingen verhoogd. Het Pensioenfinancieringsorganisme Statutairen VRT werd overgeheveld naar de Vlaamse overheid.

In 2015 werd aan de hand van een online-enquête gepeild naar de tevredenheid van de VRT-medewerkers. De resultaten identificeren een aantal pijnpunten in de organisatie, zoals interne communicatie, leiderschap en talentmanagement. Deze laatste twee worden als prioriteit naar voor geschoven. In het najaar starten twee trajecten om leiderschap en talentmanagement beter uit te bouwen in de organisatie.

De aangekondigde wijzigingen aan het stelsel van loopbaanonderbrekingen uit het regeringsakkoord blijven voorlopig uit in de openbare sector. De VRT blijft de wetgeving en wijzigingen ter zake opvolgen.

In het kader van het besparingsplan 2015 heeft de VRT een proefproject mbt deeltijds werken opgestart, met name de ‘schoolloopbaan’, wat inhoudt dat de inzetbaarheid van een medewerker afgestemd wordt op de schoolvakanties. Dit proefproject is opgestart in juni 2015 en zal na één jaar worden geëvalueerd.

2.       Beleid rond telewerken, deeltijds werken en loopbaanonderbreking

De VRT stelt dat ze het evenwicht tussen werk en vrije tijd zeer belangrijk vindt. Daarom was het mogelijk om deeltijds te werken, te telewerken (thuiswerken of werken in een satellietkantoor) of loopbaanonderbreking te nemen, voor zover de functie dat toelaat.

De participatie aan deeltijds werken, telewerken en loopbaanonderbreking handhaafde zich op hetzelfde niveau als in 2014:

• 22,3% van de medewerkers (516 personen) namen deel aan telewerken: 407 medewerkers werkten geregeld thuis, 39 op een satellietkantoor en 70 thuis én in een satellietkantoor.
• 22,6% van de medewerkers (532 personen) werkte deeltijds: 281 onder hen in de vorm van een loopbaanonderbreking en 241 in de gewone deeltijdse formule.
• 12,3% van de medewerkers (311 personen) nam een of andere vorm van loopbaanonderbreking: 281 onder hen in een deeltijdse formule en 30 personen namen voltijdse loopbaanonderbreking.

CONCLUSIE: De VRT blijkt de doelstelling behaald te hebben. 

SD31: De VRT zorgt dat de samenstelling van haar personeelsbestand in lijn ligt met de Vlaamse maatschappelijke diversiteit.

OD31.1.: De VRT trekt nieuw talent aan uit diverse doelgroepen: vrouwen, nieuwe Vlamingen en personen met een handicap  om te groeien naar evenredige arbeidsdeelname.

• De VRT hanteert volgende streefcijfers:

  • personen met een handicap: 1% tegen eind 2012; 1,5% tegen eind 2014

  • nieuwe Vlamingen: 2,5% tegen eind 2012; 4% tegen eind 2014

  • vrouwen binnen het totaal personeelbestand: 40% tegen eind 2014 waarvan vrouwen in het management: minimaal 33%

• De VRT organiseert 10 bezoldigde opleidingsstages per jaar zolang evenredige arbeidsdeelname niet is bereikt.

• De VRT werkt samen met de relevante belangenorganisaties. De VRT evalueert jaarlijks haar beleid terzake.

Om deze doelstelling te behalen dient de VRT:

1. nieuw talent aan te trekken uit diverse doelgroepen: vrouwen, nieuwe Vlamingen en personen met een handicap  om te groeien naar evenredige arbeidsdeelname met als streefcijfers: personen met een handicap: 1% tegen eind 2012; nieuwe Vlamingen: 2,5% tegen eind 2012; vrouwen binnen het totaal personeelbestand: 40% tegen eind 2014 waarvan vrouwen in het management: minimaal 33%
2. 10 bezoldigde opleidingsstages per jaar te organiseren zolang evenredige arbeidsdeelname niet is bereikt
3. met de relevante belangenorganisaties samen te werken. De VRT evalueert jaarlijks haar beleid terzake. 

1.       Nieuw talent uit diverse doelgroepen

De VRT stelt dat ze probeert te zorgen dat de samenstelling van haar personeelsbestand in lijn ligt met de Vlaamse maatschappelijke diversiteit. Hieromtrent formuleert men elk jaar initiatieven om de diversiteit onder de medewerkers te verhogen.

In 2015 zijn er inspanningen geleverd in het kader van diversiteit. Vermits de VRT evolueert naar een kleinere VRT en er minder aanwervingen zijn is het volgens de VRT een hele uitdaging om de vooropgestelde cijfers te behalen. In de toekomst zal het ook nodig zijn om zoveel mogelijk divers talent te behouden. Daarom zal ook de uitstroom op diversiteit gemonitord worden.

Het aantal vrouwelijke medewerkers en ook het aantal vrouwen in het midden- en topmanagement blijft dalen. Daarnaast zijn er ook grote verschillen tussen de directies. De organisatie van specifieke acties naar bepaalde doelgroepen zal nog moeten worden opgevoerd. Een greep uit de initiatieven die in 2015 werden genomen:

• 299 jongeren kwamen via een schoolstage in contact met de VRT en het werken in de media. Van deze groep hadden 24 studenten een migratieachtergrond.
• De VRT had, met het oog op aantrekken van talent met een arbeidsbeperking, overleg met enkele GOB’s (Gespecialiseerd Opleidings-, Begeleidings- en bemiddelingscentrum) over het aanduiden van een centraal aanspreekpunt (aangezien dat in 2015 nog niet het geval was, onderhield de VRT contacten met verschillende GOB’s).
• In 2015 kon voor het eerst een leerjongere via een Beroepsinlevingsovereenkomst ervaring opdoen bij de VRT.
• De VRT organiseerde Expeditie VRT (een evenement voor studenten met een digitaal profiel) en speeddates voor de VRT-nieuwsdienst. Jongeren met een migratieachtergrond werden daarvoor aangesproken.
• De omroep werkte mee aan het FABIA-project (Fysieke ArbeidsBeperking in Activering). Deze denktank is gericht op het nagaan van mogelijkheden om personen met fysieke klachten of chronische pijn tewerk te stellen.
• De VRT-netten zoeken voor sommige functies (zoals presentatieopdrachten) actief naar talent met een diversiteitsachtergrond. Indien nodig krijgen ze een eigen opleidingstraject.

Streefcijfers

De beheersovereenkomst stelt streefcijfers voorop in verband met de samenstelling van het personeelsbestand.

• Personen met een handicap: 1% eind 2012; 1,5% eind 2014
• Nieuwe Vlamingen: 2,5% eind 2012; 4% eind 2014
• Vrouwen: 40% eind 2014; in het management 33%

In het kader van nieuwe Vlamingen organiseerde de dienst Emancipatiezaken van de Vlaamse Gemeenschap in 2015 opnieuw een anonieme en geautomatiseerde telling. Dit gebeurde met de gegevens van eind december 2014. Op basis van deze cijfers werd de eigen monitoring verder gezet.  

• Personen met een handicap (via vrijwillige registratie): 1,2%. Deze doelstelling is dus niet behaald.
• Nieuwe Vlamingen: 2,9%. Deze doelstelling is dus niet behaald.
• Vrouwen: 39% van alle werknemers. In het management (functieklassen A,B en C) is 22% vrouw. Het globale aandeel van vrouwelijke leidinggevenden (functieklassen A, B, C en 7) bedroeg in 30,8%. Deze doelstellingen zijn niet behaald.

De VRT stelt vast dat de inspanningen die geleverd worden resultaten opleveren. Zo zijn bijna 1 op 3 van de medewerkers met een migratie-achtergrond in de VRT ooit van start gegaan als ervaringsstagiair. Ondertussen heeft 85% van de medewerkers met een migratie-achtergrond een contract in vast dienstverband. In 2015 waren er 96 aanwervingen, 9 van de nieuwe medewerkers hebben een migratie-achtergrond (dit komt overeen met 9,4 %).

In 2015 waren er 27 gekende medewerkers met een arbeidshandicap. Dit betekent 1,2 %. Daarmee haalt de VRT de 1,5%-norm van de beheersovereenkomst. Ook hier is er wel een vooruitgang in vergelijking met de vorig jaren (2013: 0,9%, 2014: 1,1%). 

Het aandeel vrouwelijke medewerkers in het personeelsbestand blijft een belangrijk werkpunt. Eind 2015 zijn er 39% vrouwelijke medewerkers in dienst, daarmee halen we de norm van 40% net niet. Het aantal vrouwelijke managers (functieklasse A, B en C) bedroeg 22%. Dit is een verdere achteruitgang in vergelijking met de vorige jaren. Als het leidinggevend kader in zijn totaliteit bekijken (met klasse 7 erbij) dan behaalt de VRT 30,8%. 

De doelstelling wat betreft streefcijfers personeel (personen met een handicap, Nieuwe Vlamingen en vrouwen in het management) werden in 2015 niet behaald.

2.       Bezoldigde opleidingsstages

In 2015 werden de 10 ervaringsstages ingevuld door 11 personen:  8 stages door personen met een migratie-achtergrond, 3 door personen met een arbeidshandicap. 1 persoon met een arbeidsbeperking stopte vroeger omwille van een andere job. De overige dagen werden ingevuld door een ander persoon met een arbeidsbeperking.

Als gevolg van de wijzigingen bij de VRT werd geen vervolgcontract van onbepaalde duur aangeboden. Één persoon wordt soms ingeschakeld op interimbasis, 2 personen lopen nog stagen, en er is nog één persoon ziek en zal wellicht de stage nog terug opnemen.

Er worden opnieuw ervaringsstagiairs van voorgaande jaren op interimbasis of voor bepaalde duur ingezet.

Schoolstages zijn een belangrijk middel om in contact te komen met de VRT en een netwerk uit te bouwen. Van de 299 toegekende stageplaatsen in 2015 waren er 24 studenten met een migratie-achtergrond.

3.       Samenwerking met relevante belangenorganisaties

De VRT onderhield op regelmatige basis de contacten met de belangenverenigingen rond diversiteit. Tweemaal nodigde ze de universiteiten en belangrijkste verenigingen uit om de nieuwe studieresultaten te bespreken en de acties die daarop konden volgen. Daarbij werd een inspanning geleverd om nieuwe verenigingen uit te nodigen voor de jaarlijkse brainstormsessie, onder meer gewijd aan onze digitale media:

• In het voorjaar (maart) was overleg over de monitor TV en jurering Trofee;
• In september was er een extra overleg over de nieuwe beheersovereenkomst en de samenwerking in de toekomst (eerder had reeds een informeel overleg plaatsgevonden over wensen in verband met de nieuwe beheersovereenkomst);
• In het najaar (oktober) gebeurde overleg over de jaarlijkse actieplannen met een licht uitgebreide samenstelling om meer expertise binnen te halen.

Een specifiek bijkomend overleg (met GRIP vzw, academische onderzoekers, Gelijke Kansen Vlaanderen) werd besteed aan de beeldvorming van personen met een handicap.

Tot slot vond er ook een toegankelijkheidsoverleg (met verenigingen en belanghebbenden rond toegankelijkheidsmaatregelen) plaats.

CONCLUSIE: De VRT blijkt deze doelstelling gedeeltelijk behaald te hebben. De streefcijfers inzake personen met een handicap (1,2% in plaats van 1,5%), Nieuwe Vlamingen (2,9% in plaats van 4%) en vrouwen (39% in plaats van 40% in het algemeen en 22% in plaats van 33% in het management) werden niet behaald. 

SD32: De VRT zal de diversiteitscompetentie onder de medewerkers verhogen als middel en hefboom om de doelstellingen m.b.t. diversiteit te halen.

OD32.1: De diversiteitscompetentie bij het personeel wordt versterkt met een jaarlijks opleidingsplan. De omroep zal eveneens de leidinggevenden opleiden in diversiteit.

In 2015 werden vooral de initiatieven die opgestart werden in 2014 verder gezet:

• Nederlands op de werkvloer voor cateringmedewerkers:  Naast de verdere individuele begeleiding van een aantal medewerkers werd ook nagegaan hoe de medewerkers in de dagelijkse werkomgeving zo goed mogelijk in een veilige context ingezet konden worden. Dit zou de samenwerking waar taal een belangrijk deel van uit maakt kunnen verbeteren.
• In het najaar 2014 startte bij VRT-televisie de workshop diversiteitscoaching.  De workshops bestonden uit een mix van ervaringsgerichte oefeningen, informatie delen uit onderzoeken (o.a. kijkersbereik), uitwisseling van ervaringen en voorbeelden. Na een evaluatie en bijsturing van het proefinitiatief werden in 2015 nog een 3-tal sessies georganiseerd. Op basis van de input van de deelnemers en concrete ervaringen werd achteraf een checklist voor programmamakers opgesteld. Daarin zijn tips ivm diversiteit tijdens de verschillende stappen van de routing van een televisieprogramma opgenomen. Het is de bedoeling om deze ter beschikking te stellen van de medewerkers op een denkdag waar ook aandacht gaat naar diversiteit.
• Ook in 2015 reikte de VRT verschillende Diversiteitstrofeeën uit aan programmamakers voor hun aandacht voor diversiteit in hun producties.

Enkele nieuwe initiatieven die genomen zijn in 2015:

• In een aantal diensten zijn medewerkers tewerkgesteld met een autismespectrumstoornis. Leidinggevenden en collega’s zijn vragende partij om hiermee te leren omgaan. Naar aanleiding van een concrete situatie bij de nieuwsdienst werkt de VRT samen met een organisatie (GOB) met expertise in het begeleiden van medewerkers met autismespectrumstoornissen. Dit resulteerde in een ondersteuningsplan wat  zowel een luik individuele begeleiding als een luik  begeleiding van de groep collega’s omvat. Dit project met de Nieuwsdienst wordt daarna uitgebreid naar de andere diensten.
• Er werd opnieuw geïnvesteerd in getalenteerde medewerkers met een migratieachtergrond (hoofdzakelijk in het kader van de ervaringsstages):
  • 7 medewerkers kregen logopedische begeleiding
  • Voor 2 medewerkers werd samengewerkt met het Huis van het Nederlands
  • Een medewerkster volgde  research voor beginnende redacteurs en een basisopleiding interviewtechnieken
  • Tenslotte was er ook een presentatiecoaching en een inleestraining voor een medewerkster met migratie-achtergrond die een presentatie opdracht had gekregen.

 

CONCLUSIE: De VRT blijkt deze doelstelling behaald te hebben.

 

SD33:  De VRT is een efficiënte organisatie, die kostenbewust omgaat met de door de overheid toegekende middelen.

OD 33.1: De ingezette middelen bij programma’s, te weten het productiepersoneel en de facilitaire middelen voor vergelijkbare genres en vergelijkbare tijdsslots in het schema, worden driejaarlijks gebenchmarked met andere omroepen en de productiehuizen, voor zover de gegevens beschikbaar zijn.

OD33.2: De VRT zet in op deugdelijk bestuur en evalueert dit op permanente basis overeenkomstig het Charter Deugdelijk Bestuur.

OD33.3: De VRT zal het reëel aantal medewerkers, uitgedrukt in VTE, maximaal gelijk houden en bij voorkeur verlagen, ten opzichte van het reëel aantal VTE op het moment van het ingaan van het Vlaams regeerakkoord 2009-2014. Uitbreiding van het reële aantal VTE is enkel mogelijk na een goedkeuring door de Vlaamse Regering. Indien het reëel aantal VTE is gestegen tussen het moment van het ingaan van het Vlaams Regeerakkoord en de aanvang van de beheersovereenkomst, legt de VRT een structureel en haalbaar plan voor in functie van het afsluiten van de beheersovereenkomst, met het oog op een zo snel mogelijke afbouw van deze toename, ten allerlaatste twee jaar voor het einde van de beheersovereenkomst.   Specifiek voor de VRT betekent deze verbintenis dat het reëel aantal VTE gedurende de looptijd van deze beheersovereenkomst niet hoger mag liggen dan het aantal VTE afgesproken in het meerjarenplan VRT 2010-2012.

Om deze doelstelling te behalen dient de VRT:

• HR zelf zette ook in op het verder digitaliseren van administratieve processen en het uitrollen van een digitaal leerplatform Lynda.com.
• De VRT-afdeling “Het Digitale Productie-Centrum” organiseerde demonstraties, workshops en informatiesessies over digitale onderwerpen.
• Het mobiliteitsbeleid
• De regeling over het woon-werkverkeer en de bedrijfswagens werd herzien. Het nieuwe reglement legde meer klemtonen op maatschappelijk en ecologisch verantwoord handelen bij het gebruik van wagens. Het voorziet daarvoor financiële stimuli. Het nieuwe mobiliteitskader wordt in de loop van 2016 van kracht.
• Een nieuwe richtlijn over veilig en verantwoord rijden met lichte bestelwagens en vrachtwagens.

De VRT vergeleek in 2012 de waarde van de programma’s (intern en extern geproduceerd), voor elk net, binnen een bepaald tijdslot, voor een bepaald genre. Op deze manier kon de VRT objectieve kwaliteits-en prijsnormen hanteren in het geven van briefings en het plaatsen van bestellingen. Zo kwamen ook de budgetten voor externe producties in lijn te liggen met die van interne programma’s.

De benchmarks die in 2012 bepaald werden, bleven in 2015 nog overeind. Er was geen noodzaak om die te actualiseren.

De VRT nam wel verschillende initiatieven die aansloten bij deze benchmarks.

• In het najaar van 2014 vergeleek de VRT de kostprijs van interne en externe producties. Per programmagenre werden beide productiebronnen met elkaar vergeleken op basis van de gemiddelde kosten van een uitzenduur op Eén. Algemeen werd vastgesteld dat de kostprijs per uitzenduur van een interne productie gemiddeld goedkoper was dan van een externe productie omwille van de hogere interne volumeproducties vooral voor de nieuws- en sportprogramma’s (die intern worden gemaakt). Als de nieuws- en sportprogramma’s niet worden meegerekend zijn de interne en externe producties met elkaar vergelijkbaar qua kostprijs.
• De kostprijs van programma’s vormen voor omroepen strategische en concurrentieel vertrouwelijke informatie. Daardoor is het voor de VRT niet haalbaar om zicht te krijgen op de kostprijs van programma’s bij andere Vlaamse omroepen.

In 2015 voerden de VUB, UA en KU Leuven, in opdracht van de Vlaamse Regering en het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media van de Vlaamse Gemeenschap een benchmarkstudie uit: Benchmark van de publieke omroep in Europa: een analyse van het aanbod, financiering en publieksbereik. Daaruit bleek dat de VRT qua budget per inwoner de op twee na goedkoopste openbare omroep was, in vergelijking met de onderzochte omroepen uit de studie (omroepen die vergelijkbaar zijn met de Vlaams openbare omroep) (op basis van gegevens van 2013).

Door het samenvoegen van de Directies Media en Productie in 2015, zit de kennis over de externe markt en de interne productie gecentraliseerd binnen elk net. De kennis over marktconforme prijzen van programma’s (per programmaslot en –genre) van het netmanagement neemt daardoor toe. Tegelijk kunnen de interne en externe productiebudgetten nauwer opgevolgd worden.

Deugdelijk bestuur

De VRT zet ook in op deugdelijk bestuur en evalueert dit op permanente basis overeenkomstig het Charter Deugdelijk Bestuur. Het Charter Deugdelijk Bestuur werd opgesteld als een standaardreferentie over het ondernemingsbestuur van de VRT.

Conform het Charter van Deugdelijk Bestuur voert de Raad van Bestuur jaarlijks een zelfevaluatie uit om na te gaan of de Raad zelf en de Comités efficiënt functioneren. Ze doet dit onder meer door vragenlijsten in te vullen en met de samengebracht informatie te komen tot een actieplan waarbij verbeter- en aandachtspunten aan bod komen. Naar aanleiding van deze evaluatie werd op 20 januari 2014 beslist om enkele wijzigingen aan het Charter van Deugdelijk Bestuur aan te brengen. In maart werden er enkele voorstellen tot wijziging gedaan die vervolgens in mei werden goedgekeurd. Ook werd beslist om de jaarlijkse evaluatie te wijzigen in een tweejaarlijkse evaluatie.

Afspraken rond het aantal VTE

De VRT is de verbintenis aangegaan dat het reëel aantal VTE (voltijds equivalenten) gedurende de looptijd van de beheersovereenkomst 2012-2016 niet hoger mag liggen dan het aantal VTE afgesproken in het meerjarenplan van de VRT voor de periode 2010-2012, nl. 2338,2 VTE. Bij voorkeur verlaagt de VRT haar aantal VTE zelfs. Op 31 december 2015 had de VRT 2.313 actieve personeelsleden of 2.162,6 voltijds equivalenten in dienst. De VRT had in 2015 dus minder VTE dan afgesproken.

 

CONCLUSIE: De VRT blijkt deze doelstelling behaald te hebben.